Сириль Камю: "Я был потрясен, видя бутылки со своей фамилией..."

Разное | 24.06.2004
Yarmarka.net

Сириль Камю считает, что никто не будет заботиться о его брэнде лучше, чем он сам. Camus – последний оплот семейного бизнеса в "большой коньячной пятерке". Его именитые конкуренты – Martell, Hennessy и т.д. – захвачены крупными алкогольными холдингами. В последний год дела компании шли не слишком хорошо. Среди российских дистрибуторов пошли разговоры о том, что Camus близится к банкротству. Однако президент компании Сириль Камю утверждает, что его бизнес достаточно крепок, чтобы пережить неудачи.

Сириль Камю в свои 32 года стал самым молодым коньячным королем. Месяц назад он выкупил долю в семейном бизнесе у брата и теперь владеет двумя третями Camus.

В семейных компаниях принято проводить наследников через все ступени бизнеса. Например, Армен Петросян, крупнейший в мире импортер черный икры (владелец французской компании Petrossian), начинал с подметания полов. Утонченного Сириля Камю невозможно представить собирающим виноград или таскающим бочки со спиртами. Он, кажется, так и родился в деловом костюме. И точно – знакомство с коньячным делом Сириль Камю начал нетрадиционно: не с производства, а с маркетинга. Решив доверить дело Сирилю, его отец – Жан-Поль косвенно признает: чтобы выжить в борьбе с транснациональными компаниями, уметь продавать коньяк важнее, чем его производить. Одной из первых инициатив Сириля Камю в России стала смена дистрибутора, с которым Camus работала с 1997 года.

"Остаются те, кому это интересно"

"Ко": Когда Жан-Поль Камю начал посвящать вас в свои дела?

Сириль Камю: Семья и дело у нас – понятия, неотделимые друг от друга, поэтому я был вовлечен в бизнес с молодых ногтей. Когда я был ребенком, к нам приезжали партнеры со всего мира. Я всегда присутствовал на обсуждении деловых вопросов. Мне нравилась эта обстановка – дружественная, за бокалом коньяка. Когда мне было восемь лет, отец и старший брат впервые взяли меня в деловую поездку. А когда мне исполнилось девять, я побывал в Москве. В том возрасте я испытывал настоящее потрясение, замечая в магазинах бутылки со своей фамилией. Это чувство осталось до сих пор. Мой отец подготовил для меня программу образования: я изучал бизнес в США, в Китае. Моя настоящая трудовая деятельность в Camus началась в возрасте 23 лет – в китайском филиале. Я возглавлял представительство компании. Но, естественно, за мной приглядывали, поскольку я был молод. Занимался организацией промо-акций, работал с розницей. Затем перешел в головной офис, стал директором по маркетингу и отвечал за разработку и продвижение новых продуктов. А в прошлом году стал президентом. Теперь я ничего не делаю (смеется), но контролирую то, что делают другие.

"Ко": Как идет процесс передачи дел от старшего поколения младшим?

С.К.: Процесс смены поколений нередко оказывается сложным. Иногда он проходит слишком быстро. К примеру, мой дед, заболев, передал все полномочия отцу: у них просто не было иного выхода. Слава Богу, мой отец здоров, и мы располагали достаточным временем для планомерной передачи бизнеса. В 2000 году мой отец создал комитет по управлению, куда входили мой брат, я и Луи Росет – он профессиональный банкир и не является членом семьи. Мы пригласили его, чтобы он помог нам безболезненно провести передачу дел от отца к сыну. Все стратегические решения мы принимаем коллегиально. В семейных компаниях есть традиция ставить во главу бизнеса сына или родственника. Но как узнать, готов ли человек вести дела? Для отца это была отличная возможность вынести суждение о наших с братом управленческих талантах. Сейчас мы проходим этот тест.

"Ко": Когда вы отвечали за маркетинг, ваш брат Жан-Батист руководил производством. Сохранилось ли сейчас это разделение?

С.К.: Нет, мой брат вышел из семейного бизнеса. Месяц назад я выкупил его долю в компании. Это нормальное явление – изначально в семейных фирмах доли делятся поровну, а потом идет процесс консолидации. Остаются те, кому это интересно.

"Ко": Означает ли это, что Жан-Батист Камю выйдет из состава комитета по управлению?

С.К.: Да, эта формальность уже соблюдена

"Не так часто человек в возрасте 32 лет становится главой коньячного дома"

"Ко": Camus – единственная независимая компания в пятерке крупнейших производителей коньяка. Вам не нужны инвестиции?

С.К.: Мы не любим делиться. Ну а если серьезно... дело, конечно, не только в этом. Для нашей семьи развитие брэнда и передача его представителями старшего поколения младшим наследникам значат гораздо больше, чем деньги. Недостаток фирмы по сравнению с транснациональными компаниями состоит в том, что наш портфель продуктов недостаточно широк. Поэтому сегодня мы заключаем партнерские соглашения и продаем другие брэнды для усиления своих позиций. Например, мы являемся дистрибуторами ice apple wine – практически новой на сегодняшний день категории алкогольных напитков. Продаем некоторые вина Шато через duty free. Но коньяк в любом случае остается для нас ключевым продуктом. Конечно, у нас нет такой мощной финансовой поддержки, как у международных компаний. Но я не знаю еще ни одного брэнда в портфеле этих компаний, который развивался бы подобно нашему в течение 25 лет. Наш брэнд только выигрывает от того, что все еще принадлежит семейной компании.

"Ко": На каком месте находится Camus по объему продаж коньяка?

С.К.: Мы на пятом месте. Наш объем продаж в четыре раза меньше, чем у компании номер четыре (брэнд Martell), но вдвое больше, чем у фирмы, стоящей на шестом месте (обычно эту позицию занимает Polignac). Но надо учитывать, что в мире 60% продаж приходится на коньяк V.S. Только 10% категории принадлежит V.S.O.P. В нашем же портфеле коньяк V.S. занимает лишь 10%, а 40% приходится на X.O (так маркируется самый дорогой коньяк. – Прим. "Ко").

"Ко": Как менялся объем продаж вашей компании за последние три года?

С.К.: 2002 год был удачным для нас: объемы продаж выросли на 40%. 2003-й оказался трудным годом. Сектор беспошлинной торговли, где наши позиции наиболее прочны, пострадал из-за атипичной пневмонии – особенно в Юго-Восточной Азии. Мы продали 225 000 ящиков. Это на 25 000 меньше, чем годом раньше. Но были и позитивные сдвиги. Например, в Японии, одной из основных "коньячных" стран, вот уже десять лет потребление этого напитка ежегодно сокращается на 10%. В прошлом году мы поменяли там нашего дистрибутора, и нам удалось сохранить продажи на прежнем уровне. Я считаю, что это замечательное достижение. Мы остались на третьем месте в этой стране, но уже дышим в затылок компании, занимающей вторые позиции. Так что в общем дела идут неплохо.

"Ко": А вот среди российских алкогольных компаний ходят разговоры о том, что финансовое состояние Camus не вполне благополучно...

С.К.: Я хотел бы отметить, что эти слухи появились, когда мы решили сменить дистрибутора в России. Да, 2003 год был для нас неудачным. Но мы достаточно сильная компания, чтобы пережить один или два плохих года. Отец не стал бы передавать нам бизнес, если бы финансовое состояние фирмы было нестабильным.

"Ко": Чтобы опровергнуть слухи, не могли бы вы назвать размер кредиторской задолженности коньячного дома?

С.К.: Сложно дать однозначный ответ на этот вопрос – у нас есть несколько способов финансирования.

"Ко": Зачем вы включили финансиста в комитет по управлению?

С.К.: Нам нужен был профессионал, чтобы получать консультации по поводу передачи управления, переоформлению долей. Не так часто случается, что человек в возрасте 32 лет становится главой коньячного дома.

"Ко": Есть информация, что с появлением финансистов коньячный дом поменял коммерческую политику в отношении дистрибуторов – в частности, начал отпускать продукцию только по предоплате...

С.К.: Да, между приходом Луи Росета и коммерческой политикой есть связь. Предыдущее руководство, отвечавшее за финансовую политику, слишком лояльно относилось к торговым компаниям, даже если сроки по платежам неоднократно и грубо нарушались.

"Ко": Какова была отсрочка платежа у "Сварога" и насколько сильно он ее нарушал?

С.К.: Отсрочка платежа "Сварога" превышала ту, о которой мы договорились с нашим новым партнером – компанией "Трианон". Но даже в этой ситуации условия оплаты не выполнялись.

"У нас есть еще два года"

"Ко": Camus был первым коньячным домом, который пришел в СССР. Почему вам не удалось занять лидерских позиций в России?

С.К.: Мы не спешили активизировать свою работу в России, и у нас было несколько причин, чтобы не торопить события. Главное – имидж Camus в вашей стране и в мире очень различался. В России самым продаваемым нашим коньяком был Napoleon, а на других рынках мы гораздо больше реализовывали X.O. и V.S.O.P. Получалось, что высокая узнаваемость марки в России отнюдь не способствовала ее развитию. Надо было переждать несколько лет, чтобы рынок устоялся, а прежний имидж Camus забылся. Кроме того, очень много было подделок Napoleon. Мы решили выйти на рынок, когда он будет готов к восприятию более дорогих продуктов. Ведь наша цель в России – стать самым продаваемым коньяком в категории X.O.

"Ко": Какой процент категории Х.О. вы контролируете?

С.К.: Не знаю точно, но думаю, это незначительная цифра.

"Ко": Три года назад, когда ваш отец приезжал в Россию, он обещал увеличить долю Camus на российском рынке до 15 – 18% к 2005 году...

С.К.: Ну подождите, у нас есть еще два года!..

"Ко": Уже немного меньше. На чем основывался такой оптимистичный прогноз?

С.К.: На той тенденции роста коньячного рынка, которая была три года назад. К сожалению, Camus и его прежний партнер не смогли использовать ее в полной мере.

"Ко": Почему?

С.К.: В России существует огромное количество коньячных марок – а на самом деле марок бренди, – которые продаются по цене на порядок ниже, чем французские коньяки. Они забирают часть нашей аудитории. Еще одна причина – разница между тем, что мы хотели сделать, и тем, что мы сделали. Отчасти поэтому нам пришлось сменить дистрибутора. Мы хотим строить нашу марку в России так же, как и в других странах, то есть как премиальный брэнд.

"Ко": Вы завязали отношения со "Сварогом" в 1997 году. Насколько вы удовлетворены сотрудничеством с этой компанией и как оцениваете ее вклад в развитие своего брэнда?

С.К.: Мы многому научились за последние пять лет. Например, поняли, что для достижения успеха в России нужен партнер, который фокусируется на продвижении крепких алкогольных брэндов. Дистрибуция вин и крепкого алкоголя – это разные вещи. Для продвижения брэндов необходимо их постоянное присутствие в канале HoReCa. Кроме того, нам нужен партнер с прочной финансовой базой и хорошей кредитной историей. Коньяк – особый продукт. До момента продажи необходимо вложить в его производство немалые средства. Но даже если тебе повезло и продукт начинает продаваться, нужны дополнительные средства для поддержания роста брэнда.

"Ко": В "Свароге" утверждают, что эта компания сама решила разорвать с вами отношения. Из ваших слов можно сделать предположение, что инициаторами были вы...

С.К.: Речь идет о том, что контракт не был продлен.

"Ко": Кто был инициатором разрыва контракта?

С.К.: Наиболее подходящим выражением из дипломатического словаря в данном случае могла бы стать фраза о том, что "наши дальнейшие отношения потеряли смысл". У меня нет негативного отношения к компании "Сварог". С того момента как мы подписали соглашение о дистрибуции, эта фирма развивалась в своем направлении, и на тот момент, когда срок контракта истек, компания была уже другой. От всей души желаю им того, чтобы выбранная стратегия привела к успеху. Но направление их развития вступило в противоречие с нашей стратегией. Мы не удовлетворены тем положением, которое занимает наш коньяк в России.

"Ко": Как изменился объем продаж в России Camus в 2003 году?

С.К.: Не могу сказать точно, но знаю, что он снизился. Всегда в момент смены дистрибутора возникает провал в продажах.

"Ко": Что изменится в политике Camus в России со сменой дистрибутора?

С.К.: Наша стратегия никогда не менялась и не изменится. Просто теперь, надеюсь, она будет выражена более ярко. Мы хотим поддерживать премиальный имидж наших коньяков, обеспечивая присутствие продукта в HoReCa. Еще одна задача – обеспечить более тесную коммуникацию между компанией и конечным потребителем. На сегодняшний день рынок коньяков Х.О. невелик, но мы верим, что вкусы вашего потребителя будут меняться и постепенно он переориентируется на продукцию именно такого рода.

Владислав Коваленко