"Я не женюсь на марках"

Разное | 01.02.2005
Yarmarka.net

В свои 34 года Мартин Линдстром уже завоевал титул бизнес-гуру. Пару лет назад его книга BrandChild произвела фурор, став манифестом маркетинга будущего, который будет строиться на инновационных и честных коммуникациях с потребителями. Линдстром критикует Coca-Cola и консультирует Pepsi, а в Россию он приехал на прошлой неделе по приглашению главного локального конкурента McDonald's – "Ростик Групп".

"Нам разрушили мозги!" – восторгались менеджеры компании после тренингов. Корреспондент СФ тоже испытал на себе разрушающую силу Мартина Линдстрома и узнал, что фотоаппарат должен пахнуть, потребители – сами создавать для себя продукты, а хороший сайт – это тот, на который нельзя попасть.

"Я единственный человек на земле, имеющий свой научно-исследовательский центр"

СЕКРЕТ ФИРМЫ: В России хорошо известна ваша работа "Детский брэндинг" (BrandChild). В "Секрете фирмы" даже есть фанаты этой книги. Но о вас лично почти ничего не известно. Вы откуда?
МАРТИН ЛИНДСТРОМ: Я из BBDO. Пришел туда на работу в 18 лет. Потом основал BBDO Interactive Asia и был там CEO, а также одним из создателей BBDO Interactive Europe. Работал с брэндами из "сотни Fortune".

СФ: Какими брэндами?
МЛ: Ну, вы их знаете – Microsoft, M&M's, Gillette. Пять лет назад я задумался о том, чтобы начать свой бизнес.

СФ: Почему? Надоело в BBDO?
МЛ: Я начал понимать, что в рекламной отрасли не так уж много времени уделяют разработке инновационных методик, необходимых для решения новых задач, стоящих перед бизнесом. И сейчас я работаю с теми же мировыми брэндами, но при этом не занимаюсь классическим маркетингом – разрабатываю для них новые технологии. Сегодня я, наверное, единственный человек на Земле, который имеет свой научно-исследовательский центр. 600 человек работают вместе со мной над созданием новых способов мышления.

СФ: Шестьсот? У вас есть деньги на их содержание?
МЛ: Нет, на самом деле это возможно благодаря моим партнерам. Один из них – исследовательская компания Millward Brown. Ее сотрудники проводят специально для меня исследования. Я вбрасываю им идею, говорю: "Этот тренд будет развиваться в этом направлении, а этот – в том". Они исследуют, верна ли моя теория. Потом приходят ко мне с ответом, и я строю новые гипотезы, задаю новые вопросы. В итоге появляются новые методы брэндинга. "Детский маркетинг" – первый результат этой работы.

СФ: А почему Millward Brown сотрудничает с Мартином Линдстромом, а не с большими агентствами, хоть с тем же BBDO?
МЛ: Наверное, потому, что я независим. Понимаете, BBDO делает все возможное, чтобы компании становились их клиентами – а мне все равно, у меня достаточно клиентов. И я не "женюсь" на их марках, я говорю им правду. Кроме того, я известен как человек, умеющий мыслить out of the box, нестандартно, а такие люди всем нужны. Мне самому они очень нужны! Понимаете, за последние тридцать лет разработано совсем мало новых маркетинговых технологий. Рекламные агентства, подобные BBDO, невероятно старомодны. Спросите, какой у них бюджет на исследовательскую работу. Они не ответят, потому что даже не знают, что это такое.

"Эй, вы либо это сделаете, либо умрете!"

СФ: И вы можете рассказать, к каким выводам пришли в результате своих исследований?
МЛ: Конечно, могу. Например, я создал свою теорию эволюции брэндинга. В прошлом брэнды принадлежали USP-поколению (Unique Selling Proposition) – они были построены на уникальных торговых предложениях. Потом брэндинг дорос до ЕSP – Emotional Selling Proposition ("эмоциональное торговое предложение"). Но оказалось, что эмоции "продают" товар не так уж и хорошо – просто потому, что технологии, генерирующие эмоции, становятся все слабее. Пройдя еще несколько стадий, мы сегодня вступаем в новую эру – Me Selling Proposition ("мое торговое предложение мне"). Теперь брэнд должен принадлежать не производителю, а потребителю. Мой любимый пример такого подхода – Jones Soda, канадский производитель газировки.

СФ: Мы общались с этой компанией и даже писали про нее.
МЛ: Тогда вы понимаете, о ком речь. Вы представляете себе, что значит для потребителя своя собственная этикетка? Кастомизация делает товар вашей личной маркой, а не маркой производителя. Но большие компании это не всегда осознают – они страдают сегодня "высокомерием брэнда", как я это называю. Вот вам пример. Недавно Pepsi организовала в интернете Pepsi Development Lab (Лабораторию по разработке Pepsi). На сайте дети якобы могли создать свою собственную Pepsi. Им предлагали заполнить длиннющую анкету. Я тоже ее заполнил. А в конце они мне сказали: "Мы скоро к вам вернемся". И что же? Прошел год, никто мне так и не ответил. Я думаю, что в таком случае любой скажет: "Эй, кончайте! Я не дурак! Не хочу, чтобы меня использовали для каких-то там маркетинговых исследований, не давая мне ничего взамен!" На мой взгляд, это очень высокомерное отношение. Разве нет? В то время как брэнды наподобие Jones Soda делают совершенно обратное. Согласитесь, это многого стоит, если потребитель приходит в магазин и восклицает: "Ух ты! Вон на полке стоит товар, который я вчера придумал!" Хотите верьте, хотите нет, но Lego тоже удалось сделать это. Вы можете послать им свою фотографию и получите конструктор, из которого можно собрать свой портрет. Фантастика. Это же огромная работа – придумать такой набор, сделать его, написать руководство по сборке портрета. Но они на это пошли – и это превосходно, разве нет?

СФ: Но, наверное, этот путь – не для всех.
МЛ: Да нет же, для всех!

СФ: Что, и Coca-Cola, которая продает миллионы бутылок по всему миру, тоже может вовлечь потребителя в создание продукта?
МЛ: Конечно, а что им мешает?

СФ: Для начала, это слишком большая компания...
МЛ:: Нет, это просто слишком традиционное мышление. При таком образе мыслей нельзя научиться конкурировать. Их продажи падают из года в год, так? Это потому, что они перестали следить за рынком. Им надо решиться сделать что-то, но по каким-то причинам они не решаются.

СФ: А вы можете дать им бесплатный совет?
МЛ: Ну, я бы предложил им модель из пяти ступеней. Первое – они должны найти в своем портфеле место для нового продукта. Второе – связать этот продукт с брэндом Coca-Cola, чтобы к нему развивалось отношение как к инновационному брэнду. Третье – придумать что-нибудь новое в брэндинге. При этом я бы не стал доверять фокус-группам, а положился бы на свою интуицию. Помните, Coca-Cola раз уже выпустила на рынок New Coke? C продажами случилась катастрофа – они вернули прежние бутылки через 79 дней. Заметьте, перед этим было проведено 230 тыс. интервью. Поэтому надо полагаться на интуицию. Четвертое – надо превратить сами бутылки в медиаканал. На этикетках Jones Soda появляются изображения обнаженной натуры и политические высказывания. Coca-Cola никогда этого не делала. Пятое – необходимо использовать разные сувенирные носители. Если покупатели действительно любят брэнд, это работает. Вот и все.

СФ: Это, конечно, замечательно, но очень необычно для такого брэнда. Как убедить в необходимости инноваций совет директоров?
МЛ: Легко! Я бы начал с того, что показал: сегодня уровень конкуренции в 50 раз выше, чем десять лет назад. А почему так? Потому что конкуренты сегодня более инновационны? Или потому, что Coca-Cola просто проспала рынок? Я думаю, причина и в том и в другом. И если Coca-Cola продолжит в том же духе, она получит через десять лет конкуренцию в 200 раз выше сегодняшней. А что можно сделать, чтобы это остановить? Только наполнить рынок продуктами, которые удовлетворят небольшие и разнообразные потребности. Эй, вы либо это сделаете, либо умрете! Такое мое мнение.

"Ну да, уже сейчас никому нельзя верить"

СФ: Вы думаете, что в будущем мегабрэндам нет места?
МЛ: Большие не умрут совсем. Но они будут себя чувствовать все хуже, в этом нет сомнений.

СФ: А какие еще тенденции вы возьметесь предсказать?
МЛ: В будущем будет развиваться "реалити-брэндинг", как я его называю. Знаете, это как в реалити-ТВ. Брэнд будет "растворяться" в реальном мире, становиться его частью. Вы уже знаете о product placement, а сейчас развивается situational placement, когда вы начинаете с брэнда и создаете вокруг него историю. Пример из прошлого – Скуби-Ду. Сначала это была игрушка, а потом о ней сделали фильм. То же самое будет происходить в индустрии компьютерных игр, они станут мощным медиаканалом – дети проводят время не перед телевизором, а сидят перед компьютером. Уже сейчас это используется: McDonald's, например, создал игрушку для детей – вроде Sim City, где надо что-то строить, только строить все "макдональдовское". Будет все больше secret shoppers. Таинственные покупатели – это люди, которые притворяются, что делают покупки в супермаркете. Но заметив, что вы что-то выбираете, они рекомендуют вам определенные продукты.

СФ: А вы не боитесь, что это приведет к ужасным последствиям? Никому и ничему верить будет нельзя.
МЛ: Ну да, уже сейчас никому нельзя верить. И это реальность американского рынка. Я сам не большой поклонник такого маркетинга, поверьте. Но вы меня сами спросили о трендах – я вам о них и рассказываю.

СФ: А может ли компания, использующая современные маркетинговые технологии, оставаться честной?
МЛ: В моей книге я как раз пишу, что вы не должны обманывать потребителя. Ни в коем случае. 12-летние дети понимают в брэнд-билдинге больше вашего – хотя бы потому, что они рождаются с мышкой в руке перед монитором! И вы не можете их обмануть – в конце концов обманете самого себя. Это маленький мир, и он становится все меньше и меньше из-за штуковины, которая называется интернет. В то же время я неоднократно видел: честность вознаграждается – и вижу это снова и снова. Поэтому в будущем на коне будут компании, которые предлагают новые эмоции, приглашают принять участие в создании продукта, уважают потребителя за то, что он отличается от других. Тот, кто занимается трюкачеством, не выживет. Люди его раскусят и бросят.

"Это же невозможно – так издеваться над людьми"

СФ: Вы уже пять лет консультируете большие компании. Удалось ли вам подвигнуть кого-то на инновационный маркетинг?
МЛ: Да, конечно, и не раз. Microsoft, M&M's, Gillette, 7up, Lego, Pepsi...

СФ: А вы рассказали Pepsi, что вам не понравился их сайт?
МЛ: Да, естественно. Я всегда об этом говорю – история даже вошла в мои книги. Это же невозможно – так издеваться над людьми.

СФ: И чем дело кончилось? Они убрали анкету?
МЛ: Да, они убили всю концепцию. А я разработал для них новый сайт. Забавно, но это тоже был довольно высокомерный проект – сайт, на который нельзя попасть. Желающие должны были пройти тест на интеллект. Если вы проваливали тест, вам говорили, что вы просто слишком тупы для этого сайта. И каждый день там появлялись новые тесты, новые задания, новые игры – с каждым разом все более сложные. Но мы вознаградили победителей – в качестве приза купили пять мест в шаттле, который отправился на экскурсию в стратосферу.

СФ: Если анализировать ваши примеры, можно сделать вывод, что в основе вашей философии лежит идея создания игры с потребителем. Это так?
МЛ: Да, ведь вся наша жизнь – игра. Надо ли говорить, сколько казино я проехал по пути из аэропорта? Игра – это вызов, вся наша жизнь – это вызов. Если перед вами не стоит задача, которую надо решить, вы станете овощем, разве нет? Игра очень сильно интегрирована в мои концепции, особенно в те, которые изложены в книге "Детский брэндинг". Хотя моя новая книга Brand Sense, которая вышла в этом году,– о более фундаментальных вещах.

СФ: А о чем именно?
МЛ: О том, как использовать все пять чувств при построении брэнда. Сегодня 95% коммуникаций апеллируют к тому, что мы видим, 4% – к тому, что мы слышим, и меньше 1% – к тому, что мы можем потрогать, попробовать на вкус и на запах. Вот, например, Kodak. Десять лет назад Kodak обращался к четырем чувствам. Помимо зрительного образа он давал тактильные ощущения – вы держали в руках реальные фотографии. Только что проявленные фотографии пахли по-особому. Затвор фотоаппарата щелкал. И что теперь? Все исчезло. Нет ни тактильных ощущений, ни запаха, ни звука. Осталось только зрительное восприятие. Наши исследования показали, что Kodak потерял 300% эмоционального восприятия. При этом 75% наших повседневных эмоций вызваны не тем, что мы видим или слышим, а тем, что мы обоняем. Об этом говорят исследования, проведенные Millward Brown. Технологии украли у нас ощущения, и сегодня мы уже хотим получить их обратно. Я хочу чувствовать запах свежевыпеченного хлеба. Я хочу заходить в цветочный магазин и чувствовать запах реальных цветов. Я хочу держать в руках стеклянную бутылку Coca-Cola, а не вялый пластмассовый суррогат.

СФ: Kodak как раз недавно закрыл свое пленочное производство – прогресс все-таки неостановим. Что же делать?
МЛ: Скажите, у вас ведь телефон Nokia, так? Я угадал, хотя даже его не видел. Каким образом? Когда он звонил, я узнал фирменный звонок! В среднем каждый телефон звонит семь часов в году. Семь часов в год вы слышите брэндированный звук Nokia. Intel тоже заимел себе фирменный звук, но они заплатили за это $3,5 млн, а Nokia заполучила это бесплатно. Kodak должен поступать так же. Почему бы им не встроить в камеру свой брэндированный звук затвора? Почему бы им не разработать свою особую бумагу, которая давала бы тактильные ощущения уникального качества Kodak, а не просто какой-то там бумаги, которую я распечатал на тупом принтере от НР? Вот этим им и стоит заняться, и другим компаниям тоже. (В этот момент за спиной Линдстрома плакат с логотипом "Ростик'c" с шумом спадает с доски, на которую был повешен.) Ups, Rostik's is falling down.

СФ: Но вы поможете ему подняться?
МЛ: Мы ведь не будем воспринимать мою предыдущую фразу буквально? На самом деле эта компания может стать одной из самых "продвинутых" – не только в России, но и во всем мире. Если, конечно, они здесь прислушаются к моим советам.

Максим Котин